Se cumplieron recientemente 26 años de la fundación de Star Alliance, la primera y mayor alianza global de aerolíneas. Junto con oneworld y SkyTeam, suman 59 integrantes que representan cerca del 60% del tráfico mundial de pasajeros. El propósito original de las aerolíneas fundadoras de estas agrupaciones partió de prometer a los pasajeros una experiencia de viaje y de conectividad global de vuelos “sin costuras”, facilitando la interacción de los clientes con las aerolíneas involucradas en su itinerario y otorgando beneficios especiales homologados, asociados a prioridad de documentación y abordaje, acceso a salones VIP, acumulación y redención de millas, entre otros.
Para lograrlo, en sus inicios las alianzas desarrollaron procedimientos y estándares de calidad y servicio comunes, buscando impulsar lo más posible los convenios de código compartido entre sus socios. También implementaron la ubicación de sus mostradores en terminales de aeropuertos bajo un mismo techo y plataformas tecnológicas integradas, buscando la mayor alineación y consistencia de sus servicios y diferenciarse tanto de las aerolíneas de otras alianzas como de las independientes. Al mismo tiempo, se enfocaron en seguir aumentando el portafolio de sus aerolíneas afiliadas, privilegiando el prestigio y reputación de los socios para profundizar el alcance de la conectividad de sus redes de rutas y huella global, en pos de permitirles captar más pasajeros leales y, por ende, de generar mayores ingresos incrementales.
En una segunda vertiente de colaboración, que se acentuó posterior a los eventos de 9/11, las alianzas globales ampliaron el foco de sus esfuerzos para buscar sinergias en materia de economías de escala, especialmente en temas de abastecimiento, como la compra conjunta de combustible, haciendo valer el músculo de los jugadores involucrados. Así mismo, se convirtieron en empresas formales, con estructuras organizacionales profesionales y gobiernos corporativos estrictos, operando bajo riguroso apego a leyes de competencia. Estos esfuerzos resultaron en una mayor cohesión entre los socios, por una parte, pero de mayor rigidez en su funcionamiento interno por otra, al imponer condiciones de exclusividad y severas barreras de salida entre éstos, lo que a la postre se convirtió en una especie de camisa de fuerza para algunas aerolíneas.
Si bien hoy la propuesta de las tres alianzas globales permanece razonablemente intacta y fiel a sus orígenes, su inevitable evolución -a la par con la dinámica de una industria aérea en constante transformación y adaptación a los cambios del entorno competitivo, tecnológico y regulatorio- está dando pie a cuestionamientos crecientes en cuanto a la viabilidad de su modelo de funcionamiento en los años por venir. Sin duda, el principal factor de erosión ha sido el fortalecimiento de los esquemas de inversión conjunta y riesgo compartido, comúnmente conocidos como “joint ventures”, cuyo alcance e impacto rebasan por mucho al de las alianzas globales.
Por ejemplo, la “Atlantic Joint Venture” liderada por Lufthansa y United, incluye a Air Canada, Austrian Airlines, Brussels Airlines y SWISS, todos integrantes de Star Alliance, pero excluye a otros importantes jugadores transatlánticos de la alianza como SAS y TAP. Estos modelos más progresivos de colaboración usualmente cuentan con inmunidad antimonopolio, a diferencia de las alianzas globales, lo que les permite planear y administrar la oferta y comercialización de los vuelos de sus integrantes, como si fuera un mismo operador y, por tanto, competir más eficientemente.
Las consolidaciones y fusiones de aerolíneas también son un factor importante a tomar en cuenta. Dos casos recientes involucran la compra de Air Europa, por parte de Iberia, a favor de oneworld, y la inversión de Lufthansa en ITA, que beneficiará a Star Alliance, lo que resultará a cambio en un fuerte debilitamiento de SkyTeam en los mercados de España e Italia, que le será muy difícil a esta alianza resarcir.
En adición, las alianzas comerciales bilaterales establecidas el año pasado por la no alineada y poderosa Emirates con dos aerolíneas clave de Star Alliance, United y Air Canada, buscan fortalecer su competitividad frente a Turkish Airlines, también integrante de Star Alliance. Es un secreto a voces dentro de la industria que lo anterior ha generado situaciones de conflicto difíciles de gerenciar en el seno de esta alianza, lo que a la postre pudiera derivar en fisuras irreversibles.
De igual forma, los convenios de conectividad y código compartido entre aerolíneas “full service” y “low cost”, son contrarios al esquema del viaje sin costuras y de alineación de beneficios, al combinar modelos de operación y niveles de servicio muy dispares. Un ejemplo es el de la alianza entre American Airlines y JetSmart, que años atrás hubiera sido tabú para la primera. Resultará inevitable que, en la medida que siga creciendo la influencia de las aerolíneas low cost y gracias al desarrollo de nuevas tecnologías, veamos el surgimiento de más esquemas híbridos de colaboración, que impliquen nuevas forma de entender, diseñar, ejecutar y capitalizar el valor de las alianzas.
Cabe, por lo tanto, anticipar que en los siguientes años seremos testigos de importantes reacomodos en materia de cooperación entre las aerolíneas del orbe que pudieran, incluso, resultar en una escisión de alguna de las alianzas globales y, por qué no pensarlo, en crear un nuevo orden de colaboración entre éstas.
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