Deben mejorar mucho en eficiencia para poder competir en un mercado en recuperación
El gran reto de las aerolíneas legacy en el mundo postpandemia es ganar competitividad ante el crecimiento de las compañías de bajo costo. El mercado de negocios, especialidad de las legacy, todavía no se recupera, mientras que el que está creciendo es el turístico y el de visita a amigos y familiares, el cual es muy sensible al precio, de acuerdo con Eliseo Llamazares, miembro del Grupo Global de Aviación y Turismo en KPMG y responsable de Aviación y Turismo para Latinoamérica.
“Lo que tienen que hacer las legacy es mejorar mucho en eficiencia para poder competir con las compañías de bajo costo a nivel doméstico y después, cuando se estabilicen los criterios de aperturas de fronteras internacionales, podrán volver a ganar cuota de mercado en su negocio, que es el de largo radio”, explicó Llamazares.
En el caso de Grupo Aeroméxico, también existe la posibilidad de evaluar un nuevo modelo de negocio mixto, puntualizó René Armas Maes, vicepresidente comercial y consultor aeronáutico.
La aerolínea mexicana puede “lanzar su propio producto de bajo costo, optimizado por servicios complementarios, como lo opera Copa Airlines con Wingo, Westjet con Swoop, Iberia con Vueling, Lufthansa con Eurowings y Singapore Airlines con Scoot”. Si bien no hay información oficial todavía, la posible alianza Avianca-Sky también entraría en este rubro.
Si Aeroméxico se decidiera a hacer esto, tendría que considerar dos preguntas: si el nuevo modelo de negocio mixto generará sinergias y si la compañía puede operar con una doble gestión gerencial y de marca. En caso de que así sea, el nuevo modelo de servicio básico debe negociar salarios más competitivos, mayor eficiencia en productividad laboral y que únicamente se tenga entre 40 y 50 empleados a tiempo completo por avión, en vez de los 133 que Aeroméxico tenía antes de la pandemia, añadió Armas Maes.
Lo que aerolíneas como LATAM y Avianca han hecho en América Latina (y que también se encuentran actualmente en Capítulo 11) es llevar a cabo la densificación de su flota de aviones de corto alcance. Avianca está actualmente en ese proceso, buscando incrementar en un 24% su número de pasajeros a bordo de la flota Airbus A320, pero sin perder el estilo y la marca que la caracteriza.
“El problema fundamental de las legacy es que, como compañías, tienen un negocio muy rentable en el largo radio, pero lo que tienen que hacer es no perder sus canales de alimentación a estas rutas”, señaló Llamazares. Hoy en día existe una transferencia absoluta de lo que son las tarifas a través de metabuscadores como Skyscanner, donde los pasajeros buscan las mejores tarifas y pueden viajar entre Tijuana y París vía México utilizando diversas aerolíneas, cuando podrían, por ejemplo, utilizar una sola, como Aeroméxico.
“Para tener un cliente en todo el trayecto hasta el destino final, lo que tienen que hacer es formular ofertas tan atractivas como las de bajo costo en el mercado doméstico y para lograrlo, se tienen que parecer o tienen que ser de bajo costo, y esto explica lo que han hecho aerolíneas como Avianca y LATAM, o incluso Iberia con Iberia Express”, añadió Llamazares.
De igual manera, Aeroméxico tendría que diseñar una estrategia comercial para competir directamente con las agencias de viaje online mientras busca optimizar los ingresos por pasajeros inclusive en toda la cadena de viaje y más allá de esta o servicios y productos asociados a los pasajeros de placer y negocios, dijo Armas Maes.
La reorganización financiera bajo el Capítulo 11 de Grupo Aeroméxico ha permitido que la aerolínea reduzca sus costos unitarios por silla-kilómetro (CASK), adaptándose mejor al entorno comercial actual de México y América Latina, sin embargo, la compañía todavía tiene áreas de mejora que de aprovecharse, le permitirán impulsar su competitividad, señalaron especialistas.
La aerolínea del caballero águila ha tomado las medidas pertinentes en cuanto a la reducción de costos estimados, pero todavía se podrían reducir estos por encima del objetivo trazado del 8% en su plan de reestructuración, señaló Armas Maes.
“Si la aerolínea busca reducir aún más su CASK ex-combustible, su enfoque debe estar en dos puntos claves: salarios y beneficios, así como sus gastos de venta. Debe buscar mejoras en la productividad laboral, concesiones de largo plazo y mover algunos componentes de salarios y beneficios a una base variable más flexible, entre otras medidas”, detalló.
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