La magia de la aviación no reside en los equipos o en la infraestructura. Sin duda, la magia de la aviación reside en el personal, tanto de aire como de tierra, así como en los empresarios y en el personal administrativo que hacen posible una industria que acerca a las personas, y que, a pesar de sus avances tecnológicos, debe propugnar por mantener siempre la calidez humana.
Hoy en día, el servicio de las aerolíneas exige dedicación y alerta 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al año, sin cerrar para Navidad o Año Nuevo. Las horas pueden ser largas. La zonas horarias entre ciudades donde el personal de vuelo se levanta de la cama por la mañana y colapsa sobre otra cama esa misma tarde influyen en el metabolismo del cuerpo. Cambios bruscos de temperatura, humedad, viento y otros factores, producen desgaste físico. La melatonina no se ajusta a la luz del día de forma rápida. Por cada hora de diferencia de zona-horaria, el cuerpo requiere un día de ajuste para su reloj biológico. El jet-lag no sólo es para los pasajeros. Así, es fácil sufrir fatiga. Y si no se es disciplinado, ésta se puede convertir en crónica.
Aunque para algunos polémico, el empresario Richard Branson insiste en poner el acento en la gente:
Si nos fijamos en lo mejor de nuestros empleados, van a florecer. Si criticamos o miramos lo peor, se van a marchitan. Todos necesitamos un montón de riego.
Entrena a la gente lo suficientemente bien como para que se puedan ir, trátalas lo suficientemente bien como para que se quieran quedar.
Si tu empresa se vuelve demasiado grande, divídela. Cuando la gente ya no conoce a los que trabajan en el mismo edificio y todo se vuelve impersonal es momento de fragmentar la compañía.
En la vorágine actual del mercado competitivo y exigente, hay que evitar la trampa de desmotivar al equipo, al nivel que sea dentro de la organización.
La proyección financiera, aún en caso de suspensión de pagos o de quiebra, debe privilegiar al equipo. El caso de Compañía Mexicana de Aviación nos ha mostrado lo cruel e inhumano que puede resultar una quiebra abrupta para miles de familias.
Por tanto el reto podría describirse así: ¿Cómo puede la administración de una aerolínea dar lo mejor de lo mejor a sus clientes? Desde el principio, se selecciona a los empleados potenciales en función de su apariencia, conducta, capacidad de comunicación, diligencia, dedicación, perfección, personalidad, amabilidad, sentido del humor, habilidades de la gente y demás, para colocar a una persona contratada en la posición en la que desempeñará su mejor desempeño. Una aerolínea debe contratar a las mejores personas sí, pero no sólo por su capacidad técnica.
Así, para todos en la empresa, la capacitación y formación motivacional-empática debe ser un proceso continuo. Primero va la seguridad, seguida de la puntualidad, pero ambas envueltas de un “enfoque al cliente”. Una aerolínea no transporta personas, carga o correo, sino que “genera experiencias” de transporte para cada uno de sus clientes.
Lo anterior exige no sólo “cumplir expectativas”, sino de algún modo, quizá pequeño, o aparentemente sin trascendencia, superarlas. Funciona como un detalle, un extra inesperado que se recibe. Una sonrisa, un consejo u orientación oportuna de alguien para alguien (no de algo para alguien) hacen que la experiencia sea distinta. Y dado que en aviación comercial existen solo algunas cuantas maneras de crear valor diferenciado o de variación de producto, la actitud de los empleados es fundamental para el éxito de la empresa a largo plazo.
No basta atenerse a un protocolo o procedimiento, sino que hay que ver en cada cara, oír en cada voz a un individuo distinto, un hombre o mujer que lo que quiere satisfacer un requerimiento, y en “los modos” de conceder o negar depende la venta futura de boletos para esa persona y otros de su entorno próximo. El pasajero es cliente y cliente potencial al mismo tiempo, siempre.
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