La gestión de las aerolíneas es uno de los mayores retos que puede tener un ejecutivo y un reestructurador en cualquier parte del mundo. En América Latina, actualmente, estamos viendo aerolíneas sin modelos de negocios realistas y tangibles a mediano y largo plazo.
En los últimos 3 años, hemos observado que las principales aerolíneas de América Latina, Avianca Holdings, Aeroméxico y Latam Airlines, se sometieron al capitulo 11 de la Ley de Quiebra de Estados Unidos. En palabras simples, someterse al capitulo 11 tiene como propósito proteger los activos de las empresas y reestructurar con los acreedores los términos y condiciones de la deuda.
Lo preocupante de las 3 situaciones mencionadas anteriormente es que, las 3 aerolíneas, transportan más de 125 millones de pasajeros anualmente. En América Latina se mueven más de 355 millones de pasajeros anualmente. Esto significa que, más del 30% de los vuelos de América Latina, han estado en situación de riesgo.
En el primer semestre de 2023, quedaron en tierra Interjet, Aeromar, Viva Air y UltraAir. Es importante hacer referencia que, en los últimos 3 años, 7 aerolíneas de alto perfil se han visto en posiciones financieras débiles.
Las inversiones en aerolíneas siempre se hacen en situaciones desfavorables, pero es importante hacer mención que las aerolíneas de la región no tienen grado de inversión (a excepción de Copa Airlines), ya que carecen de un modelo de negocios sólido.
Es importante mencionar qué es un aerolínea con grado de inversión: es una aerolínea que cuenta con un segmento de mercado, con una base de operación y que los precios de los billetes cuentan con provisiones para inversiones futuras en temas de eficiencia operativa y tecnológica, así como poder soportar cualquier evento adverso.
Una aerolínea atractiva para un inversor es una que no necesita competir en precio final para atraer viajeros, ya que cuentan con un plan de negocios sólido, tendencias de crecimiento y provisiones para financiar ese crecimiento y cualquier shock del mercado. En pocas palabras, en la que el inversor esté seguro que no habrá ninguna ampliación de capital o un incremento de deuda (fuerte) a futuro, para cualquier problema o crecimiento de la aerolínea.
En América Latina está en auge el modelo low cost. La proliferación de este modelo de negocios está poniendo en riesgo la sostenibilidad y estabilidad de la industria. Ya que están confundiendo la reducción del precio final con la reducción de costos reales de operación.
La clave del modelo low cost es cuando puedes reducir los costos fijos de la operación relacionados al uso aeroportuario, no cuando reduces los servicios a bordo para el consumidor o reduces los espacios de las sillas, son medidas que generan ahorros, pero generan beneficios únicamente para el consumidor, ya que el punto es reducir los precios, no aumentar los márgenes de beneficios, la facturación aumenta, pero la capacidad de generar provisiones a futuro disminuye.
El modelo low cost es una caja de problemas para las autoridades e inversores, la tendencia es que, al primer shock del mercado, dejarán de operar y los reclamos sindicales por derechos laborales siempre serán crecientes.
El éxito del modelo low cost se fundamenta en la existencia de aeropuertos secundarios y la capacidad de recibir compensación por parte de las autoridades para el aterrizaje en esos aeropuertos. Muchos se preguntarán ¿por qué un aeropuerto/autoridades le debe pagar a una aerolínea para aterrizar? El costo de saturación del aeropuerto principal y su ampliación es tan alto, que pagar por descongestionarlo en el tiempo, es más barato que la expansión a mediano plazo.
El modelo low cost no existe en América Latina y las aerolíneas que lo utilizan, lo único que tiene seguro a mediano y largo plazo, son problemas. La clave de una aerolínea y cualquier empresa es ganar bien, para dar buenos beneficios a sus inversores, pagarles bien a sus empleados, para dar buen servicio a sus clientes y cobrar el precio a sus clientes con base a sus expectativas y capacidad.
Utilizando el ejemplo de Avianca, considero que es el reflejo de todo lo que está mal en el sector aéreo de América Latina. En los últimos meses, viajeros de Colombia e internacionales muestran su inconformidad con la aerolínea en redes sociales, así como en los diferentes mostradores de la aerolínea.
La situación de Avianca es un mar de dudas, salen de un acuerdo de reorganización, incrementan su deuda y su capital, anuncian la adquisición de Viva Air y anuncian un cambio de modelo de negocio hacia low cost. Realmente, la decisión de las autoridades de Colombia fue lo mejor para los accionistas y los acreedores de la empresa.
El concepto de M&A -Adquisición Horizontal- es lógico, pero si la empresa (Viva) está en problemas financieros y tú tienes una posición (Avianca) demandante en el mercado, el futuro de los slots es el mismo distribuirlo entre todos los operadores, las leyes antimonopolio siempre se aplicarán en estos casos.
Son ese tipo de decisiones que los inversores en teoría les gustan, pero en la realidad no son beneficiosas. Un plan de crecimiento en aerolíneas debe tener resoluciones para oportunidades, como la de Viva, y medir el beneficio de la adquisición, no solo en términos de incrementos de sillas y facturación, sino en términos de destinos, capacidades tecnológicas y nuevas oportunidades desde la base de operación.
Es ilógico que una empresa, que salió de un proceso de reorganización hace menos de 2 años, cambie de modelo de negocio hacia menores precios en teoría, haga una alianza con GOL, quiera adquirir Viva (empresa con problemas financieros) para tener 58% del mercado aéreo de Colombia, ignorando las leyes antimonopolio.
La aviación se enfrenta a diversos retos, como los ambientales, pero en América Latina, tenemos que agregar el reto de las quiebras de las aerolíneas low cost.
Las aerolíneas que cuentan con un modelo de negocio nunca tendrán problemas para seguir operando. Es uno de los motivos por los cuales es de admirar la gestión de Pedro Heilbron, en Copa Airlines. Las aerolíneas exitosas no compiten con otras aerolíneas, simplemente se centran en mejorar la experiencia del usuario abordo y el manejo adecuado de los costos variables.
La estabilidad del sector aéreo de América Latina implica generar reestructuraciones operativas y financieras de las aerolíneas aún volando. Las aerolíneas que tocan tierra no volverán a volar y, por naturaleza, los actores más conservadores seguirán creciendo. Es mejor negocio que la competencia quiebre a comprarla, ya que al final el número de slots es base.
Las fusiones de aerolíneas nunca serán positiva de arriba (aerolínea dominante) hacia abajo (aerolínea de dominio medio), ya que matemáticamente siempre será el poder mercado superior a 50%. La única manera en que una adquisición funcione es cuando la empresa que se va a adquirir tiene una participación 50% menos al promedio de los competidores, ya que siempre quedará debajo de la media.
Es importante agregar, también, que no se debe romantizar el sector aéreo más de lo normal, es un negocio como cualquier otro que tiene sus ingresos y sus egresos, sus costos fijos y variables, sus inversores y acreedores, por lo cual cualquier gestor debe tener como prioridad maximizar la rentabilidad para sus inversores, la satisfacción para sus clientes y la puntualidad con sus clientes y acreedores.
Hasta ahora, no han inventado otra fórmula para el manejo adecuado de las aerolíneas, que es evitar las fluctuaciones en los costos variables, pagarles bien a sus colaboradores, cobrar con base a su programa de rentabilidad, maximizar la experiencia del usuario y sostener una base de provisiones sólida para el futuro.
Cuando alguna de esas variables no se cumple, pasa lo que le pasó a las 4 aerolíneas mencionadas anteriormente.
*Le damos la bienvenida a Eduardo Colbourne, quien es el Fundador y Managing Director de Paim, una firma especializada en deuda soberana y corporativa en América Latina. Con un enfoque destacado en reestructuraciones, Paim ha obtenido mandatos en países como Ecuador, Colombia y Paraguay, abarcando una amplia gama de sectores, incluyendo infraestructura, energía y retail. En la crisis aérea de los ultimos 6 meses de América Latina, tuvo acercamiento al sector aéreo, por medio de sus clientes y socios, entre ellos potenciales operadores y actuales acreedores de aerolíneas de la región. El análisis detallado de las oportunidades y del mercado, le permitió comprender la brecha en la gestión aérea de la región.
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